图为齐鲁石化塑料厂成品车间技术员和班组职工在包装线检查产品质量。

为适应公司改革发展要求，齐鲁石化塑料厂全力推进三项制度改革，按照科学合理、精简高效的原则，积极组织内部机构改革和岗位整合优化工作，激发和调动广大员工的工作热情和干劲。

整合人力资源

该厂按照公司“三定”工作要求，主动整合各项人力资源，积极开展内部机构优化，2018年11月，将生产管理科和技术质量科合并为生产技术科、党群人事科和综合管理科合并为党群综合科，厂机关科级机构由6个减到4个，在公司内率先进行了厂级机关优化整合，打破部门壁垒，提升厂机关工作运行效能。

“通过整合厂机关科室，我们解决了科室分工过细，占用人力资源过多的问题，一改过去大而全的工作管理模式，使每个专业、每个环节都得到紧密配合，发挥出合力，提高效率。”该厂副总、党群综合科科长张健说。

该厂通过提高岗位效能来规范岗位设置，今年4月份，对7个基层车间，6套生产装置的68个技能操作岗位实施优化合并，减少岗位30个，优化合并率达44%。

同时，为适应优化岗位要求，提高员工系统操作水平和业务能力，组织实施了“内操系统化、外操区域化”技能培训，培养员工“一岗多能”的技能素质，为适应未来“大工种、大岗位、一专多责”岗位模式，持续推进“三定”工作和落实智能化工厂建设，提供有力的人才支撑。

“原来的岗位设置过细，比较分散不合理，优化合并班组岗位后，使人员更优、工作更细，激发了员工干劲，提高班组工作效率，稳定装置生产。”该厂高压聚乙烯车间主任朱国庆深有感慨地说。

转变用工模式

该厂按照“控成本、提效率、减班次、调方式”的原则，将成品、固体车间产品包装和叉车装运岗位倒班模式，由五班二倒优化为四班二倒，为厂内人员的合理优化提供了存量。

通过优化调配，使基层单位人员优化21人，其中辅助业务择优向主营单位优化8人，形成了由辅业向主业流动的调配模式。

该厂为精干主业，减少用工总量，提高人工成本利润率，积极转变用工模式，将固体车间三个工段库房的叉车装运业务，由劳务派遣优化为业务承揽，减少劳务派遣用工107名，有效降低了劳务派遣用工总量，节约人工成本1176万元。

同时，从公司整体利益出发，配合公司其他生产单位，对富余人员进行统筹调配，将固体车间20名劳务派遣用工调整到橡胶厂顺丁车间，从事橡胶压块包装工作，年节约装卸费用219.6万元。

优化区域管理

该厂本着“积极稳妥、扎实推进”原则，在前期参加公司组织的专项研讨同时，组织各车间领导、专业人员开展座谈，并调研借鉴镇海、茂名等兄弟单位专业扁平化管理的先进经验做法，力争使该厂专业化扁平化改革一步到位，逐步实现层级优、人员精、职能强的改革目的。

同时，他们加快推行区域化管理，打破生产单位管理围墙，遵循“专业相近、结构最优”原则，撤并专业相近的机构，提高管理效率。

拟将高密度聚乙烯车间与线性低密度聚乙烯车间合并成聚合一车间，高压聚乙烯车间与聚丙烯车间合并成聚合二车间，该厂主要生产车间由5个减少为3个。