齐鲁石化运维中心进一步优化整合，有效解决了部分装置维保力量不足的难题。图为8月9日，原塑料机修和烯烃机修车间合并为烯烃机修车间的检修员工正齐心协力对塑料厂高压装置进行检修。(樊金英　摄)

“过去活儿一多，我们就着急，并入氯碱电气车间后，技术力量明显增强，许多难啃的硬骨头也不怕了。”7月22日，齐鲁石化运维中心氯碱电气车间储运电工班班长朱海生接到维修任务后，立即背上工具包，赶往装置现场。5个月前，朱海生所在的车间是储运运维车间，现在该车间已撤销。
　　为适应公司高质量发展要求，齐鲁石化持续精简机构，以业务发展方向为驱动，以管理精简高效为目标，全面梳理业务职能、压缩管理链条，按照先精简组织(处、科)机构，再优化干部结构，后整合班组岗位有序推进，着力打破厂际之间的管理围墙，勇于破除管理壁垒，拆“庙”推“墙”“瘦身健体”。
　　公司领导高度重视、亲自督导，鼓励、督促机关部门、各单位结合业务、地域等自身特点，自主进行机构优化。同时，公司出台了机构优化奖励政策。按照两级机关、基层机构分层次、分类别、分阶段对标标准，从严控制，设置目标，把相同或相近的业务、相近的区域整合。
　　今年机关各部门、各单位持续进行机构优化，截至目前科级机构从年初433个减少到401个，减幅7%。
　　“前期，我们反复梳理业务流程，和先进企业对标，多次到基层调研，对公司科级机构整体做好规划。按照公司‘三定’工作要求，遵循精简高效和区域相连、业务相关的原则，确定科级机构优化后的设置数量。”公司党委组织部(人事处)劳动管理科主管董玉金介绍。
　　公司推行大科室制，进一步优化机关机构设置。6月份，公司办公室撤销了综合管理科；科学技术处所属工艺管理科与技措管理科合并成立工艺技术科；安全环保处所属风险管理科与安全技术科合并为风险管控科；企业管理处所属招标管理科与合同管理科合并为招标与合同管理科等，共减少4个科室，占精简总数的13%。
　　“招标与合同业务深度交叉。广义上讲，招标是合同全生命周期管理中合同准备环节重要的工作内容。”公司法律专家、企业管理处招标与合同管理科科长翟强介绍，两个科室合二为一后，按照总部内控要求，可以有效规避合同内容与招标选商结果不一致的情况发生，杜绝有可能引发的法律风险。
　　公司各单位进行区域重组，压减科级机构。以“服务效率、服务质量双提升”为目的，保障生产安全的可靠、平稳运行。
　　近几年，公司分析化验专业一直处在机构、人员不断优化的状态中。去年检验计量中心成立后，相继开展了岗位合并、区域优化，培训职工一岗多能等方式，基本缓解了人员紧张问题。今年，该中心又进行了内部机构优化，撤销了热电化验室。
　　该中心综合人事科科长周万里介绍，通过采用“合并同类项”进行内部优化，热电化验室油、水分析人员归并到有相似业务的氯碱化验室，煤分析人员划转到二化化验室，既弥补了其他化验室人员不足问题，又避免重复性劳动，增强各专业领域内的检验力量，确保分析化验精准、高效。
　　与检验计量中心情况类似的还有运维中心。今年5月份，该中心储运运维车间被撤销，按专业匹配原则，人员归入氯碱机修、电气、仪表车间。7月份又撤销了供排水运维车间，人员并入氯碱机修、电气、仪表车间和二化电气、仪表车间。
　　为了确保机构变更后人员快速融入新集体，更好发挥“大团队”优势，运维中心“从下而上”开展形势任务教育，设立了“班组职工课堂”，让技术骨干、班组长，这些职工的“身边人”帮助大家理清疑惑，增强对改革的认识，转变观念和思想，在实际工作中尽快适应新变化，再创新业绩。
　　6月24日，公司销售储运部关于机构优化整合的请示获得批复。他们将精简6个科级机构，其中化工业务科、化工运输科、聚氯乙烯业务科三个科室合并为化工产品业务科。
　　“机构精简后，我们将根据机构整合情况，优化党支部设置，选优配强党支部书记，进一步提升基层党支部组织力，使党建工作更好地融入中心工作，促进各项工作水平上台阶。”销售储运部党委书记毕长武说。
　　“为了齐鲁石化长远发展，也是为了公司职工根本利益有所保障。机构改革不改不行，而且必须改好。”公司党委组织部(人事处)部长慕常强表示。(记者　王永军)