【编者按】5月21日，齐鲁石化总经理韩峰在《中国石化报》一版发表了题为《激发打造一流炼化企业的内在活力》的署名文章，介绍了齐鲁石化紧紧围绕集团公司年度工作会议的部署要求，用“两个三年、一个五年左右”决胜炼化一体化建设新征程的具体做法。以下是全文转载，以飨读者。

　　集团公司2019年工作会议提出要紧紧抓住改革和调整，在激发活力、优化结构的基础上推进全面可持续发展，加快改革步伐，健全与公司发展相适应的体制机制。
　　齐鲁石化紧紧围绕集团公司工作会议的部署要求，提出用“两个三年、一个五年左右”决胜炼化一体化建设新征程，2018年～2020年，用第一个三年让炼化一体化协同发展项目全面起势；2020年～2022年，用第二个三年让炼化一体化协同发展项目全面成事；2022年～2026年，在齐鲁石化建厂60周年之际，形成炼油板块结构更加优良、化工板块产业链更加完整、全面发展空间更加广阔的大格局，激发打造一流炼化企业的内在活力，把齐鲁石化真正打造成产值过千亿元、利润过百亿元的一流炼化企业。
　　积极构建科学化、系统化、差异化的岗位管理体系，激发企业体制机制活力。我们按照先难后易、效率优先、问题导向、员工利益最大化的原则，精简组织机构、整合岗位设置、优化盘活用工，用好用活改革政策，全面提效率、增活力，为企业转方式、调结构、提质增效升级奠定坚实基础。稳步推进“三定”改革，破除管理篱笆，全面推进人事制度改革。今年以来，减少科级机构12个，优化整合岗位45个。研究探索专业技术人员管理新模式，不仅推进设备专业扁平化管理，而且推进工艺技术、综合管理等专业扁平化管理，形成具有齐鲁石化特色的管理模式。探索并逐步建立与市场价位相适应、与效益和人工成本利润率相挂钩的分配机制。
　　持续优化内部资源配置，激发企业内在动力。我们不断深化“三化”改革，探索主营业务“他有我营”市场化发展，逐步推行内部模拟市场化运行。开展非主营业务“我有他营”社会化运营，完善后勤板块总体改革框架，研究驻外机构转型发展思路。切实发挥专业化、规模化优势，采取走出去、借聘借用、阶段性调动等方式，加大对外人力资源输出力度，有效降低人工成本。通过分离移交企业办社会职能，创造条件逐步移交给社会，精干炼化主业。“四供一业”、电信通信、职业教育等主要社会化业务板块相继有序退出，有效提升公共服务类业务的服务水平，使职工、企业、社会各方共同分享改革红利。
　　坚持提供人力资源支撑和保障，激发企业永续发展恒力。我们大力实施人才强企工程，持续畅通三支队伍的人才成长通道，进一步加大年轻干部选拔培养力度，实施精准培训，提升员工素质，激发人力资源活力。优化人才队伍布局，促进人才按照非主营业务、主营非核心业务、主营核心业务双向有序流动。加强人才成长通道建设，实施科级干部“上挂下派”等措施，并强化跟踪考核。全面实施全链条封闭管理，建立健全“生才有道、聚才有力、理才有方、用才有效”的人才发展机制，努力打造高素质、复合型管理人才队伍，确定重点培养人员2687人，占在岗人数的19.66%，涌现出一批站得住、叫得响、有影响力的先进集体和个人。
　　我们将不断强化顶层设计、聚焦提质增效、深化改革创新、强化内部管理，从传统的分散型、高成本状态，逐步跨入集中管理、优质高效运行的新模式。扎实做好党建思想政治工作，全力推进改革措施落实落地，形成参与改革、支持改革、拥抱改革的一流政治生态和良好管理生态。（韩　峰）

　　(转载《中国石化报》2019年5月21日一版)