为适应企业高质量发展的需求，齐鲁石化加快实施机构、岗位、劳动组织形式等改革，构建精简高效的人力资源体系。齐鲁石化氯碱厂身处第三次创业的重要时期，将人力资源优化作为自己强基固本的策略与手段，抓住了最佳时机。
在人员短缺矛盾日益显现状况下，该厂充分借鉴扭亏脱困期间人力资源优化宝贵经验，思想再统一、优化破难题、配套推提升，率先迈出了岗位优化合并步伐，从资源结构着手，对6个车间一线操作岗位完成了优化合并，全面推进“内操系统化、外操区域化”，在人力资源优化配置方面迈出了关键一步。
打破壁垒 势在必行
人员大幅减少，人工成本下降，实现了减负。但同时，氯碱厂又面临新的难题。
2018年年底，氯碱厂在岗员工636人，一线操作人员497人。据测算，三年内将有98名员工退出，70%是操作人员。同时，装置、岗位之间员工不平衡，年龄老化、部分岗位缺员状况正持续加剧，结构性缺员矛盾日趋显现。
此前，该厂采用“区块分割”岗位设置方式，分单元设立人员。例如烧碱车间，电槽、氯氢、中控单元都设立了班长、主操、副操等岗位，大都一人一岗。遇到职工休假、请假等，岗位就会空缺，工作秩序经常被打乱。
过于精细的岗位划分，如同一叶障目，工艺人员只能掌握装置全流程中一个环节的操作，遇到生产异常时很难协同作战，快速解决问题。
因此，现有的运行机制、队伍水平难以适应现有氯碱装置平稳运行和长远发展需求，急需储备补强。氯碱厂领导班子超前思考、迅速研讨，决定变革落后管理模式、补强自身短板，进一步提升效率，为长远发展夯实基础。
厂长张京友对人力资源优化工作提出明确方向和目标，就是严格按照集团公司三项制度改革总体部署和公司具体要求，以“三定”工作为主线，建立先进岗位标准，为氯碱合资后对标更先进的人力资源管理夯实基础，争创更好业绩、谋求更高发展。
清晰的思路，准确的判断。氯碱厂再次率先行动，依据集团公司对标先进的要求和齐鲁石化的定员标准，在保证生产稳定、队伍稳定的前提下，科学规范地对全厂各岗位现状进行全面梳理，按照“因事设岗、以事定职、最优结构、岗位最少”原则和大岗位设置理念，开始推行区域化管理。其核心就是对基层岗位设置进行优化，将流程相通、职责相近、责权相容的生产单位组合为一个岗位，合并工作量不饱和的岗位，撤并工作内容相近的岗位。
全厂原有一线操作岗位110个，分布在6个车间。实施优化后，操作岗位合并为63个，减少率43%，涉及员工272人。
“现在，各装置只分装置内操和装置外操，主、副操合并为装置操作，实现了人岗匹配。”该厂综合人事科主管李拓说。
“兵马未动 粮草先行”
在一线操作岗位优化合并前，氯碱厂就充分做了安排和铺垫，就是“先培训”。
2018年6月，该厂组织骨干专业力量，结合各生产装置实际情况，针对性制定培训内容，以形势任务教育、中控DCS操作、重点技术指标参数、工艺流程、应急处置和外操标准程序作业等为重点，深入开展一线操作岗位人员“内操系统化、外操区域化”培训，让员工掌握不同岗位的业务技能和实际操作知识。
9月份，全体一线操作员工操作技能摸底考试，合格率99.3%。
“考核验证了员工操作技能的情况，员工思想认识和技能水平进一步提高，为岗位优化合并奠定了坚实基础。”该厂党群工作科干事史英英说。
氯碱厂“以考促学”的培训方式由来已久。该厂综合人事科和厂工会联合开展了岗位练兵比武；各车间自发进行岗位培训，由专职人员负责。按照年龄、知识背景、技能水平分布制定培训“菜单”，因材施教，涌现出众多“学习型车间、学习型班组”，学习风气日益浓厚。
培训中，一些年龄大的职工有顾虑，担心精力、脑力跟不上，有畏难情绪。该厂在学习内容、考核标准上就“适度放宽”，把学习时间适当延长，把培训方式侧重于实践教学，培训知识安排更具针对性，让年龄大的职工“学得轻松，学得扎实，并能学以致用”。
该厂的精准化培训，有效促进了全体职工理论知识和实际操作水平的大幅提升，为岗位优化后做到“人岗匹配”奠定了基础，也确保了职工队伍的思想稳定。
九层之台 起于累土
氯碱厂的改革发展，是公司炼化一体化发展的重要组成部分。今年将面临着做大聚氯乙烯产能、推进合资合作的历史重任，也面临着安全环保、建设发展、和谐稳定等各方面的压力。
岗位是人力资源管理的基础，岗位影响流程、流程关乎效率、效率决定成本。如果说，2013年环氧整套装置人员成建制转岗开启了盘活人力资源，为企业发展减负的序曲，如今全面开展基层一线操作岗位优化合并，则是适应长远发展的必然选择。
该厂把人力资源优化工作当作一项重要的政治任务来抓，精心策划、细心组织、注重方法，用心做好每个环节的工作，确保平衡过渡。
专业科室全面梳理厂内各岗位现状，反复分析论证，针对缺员情况，提出基层岗位优化设置建议。厂人力资源优化领导小组和各工作小组，深入基层，与基层车间党政领导班子座谈交流，对人员情况进行摸底分析。在此基础上，积极与相关单位对接，反复商讨，确定优化方案。将“现岗位”“优化合并后岗位”“定员标准岗位设置”逐一对照，确保岗位准确、目标明确。
岗位合并优化，打破了装置单元壁垒，也在观念上打破了长期以来形成的思想藩篱，减少了冗余流程，有效提高了组织运行效率，向建立“机关精、中心少、操作优”的轻型定员标准迈出坚实的一步。
该厂按照机构、岗位、人员“三位一体”工作原则，着力组织开展了机关机构人员优化。2018年，将生产调度科与技术质量科合并，成立了生产技术科，相应岗位进行合并，厂机关科室由6个优化合并为5个。今年，确保年底实现机关57人的定员目标，力争成为公司首个经过优化达到定员标准的单位。
“我们将持续推进岗位优化，进一步优化存量、控制增量，也将在未来的管理中发挥效能，不断提高劳动生产率和人工成本利润率，增强企业竞争力。”该厂党委副书记姚刚说。(记者 王永军)