2018年，集团公司开始由单纯利润考核转为利润、劳动生产率、成本费用、EVA、现金流的综合考核，尤其突出人均劳效。从2月份开始，随着集团公司《优化用工专项评价激励办法》《人力资源优化配置激励暂行规定》《用工增减变化调整人工成本指标考核办法》等一系列政策文件出台，组织人事改革的大幕由上而下全面推开……
“唯恒者能行远，唯思者能常新”。由于人员多、包袱重、历史欠账多、观念陈旧等新老问题交织叠加，齐鲁石化的改革尤为繁重和紧迫。“必须强化顶层设计，聚焦提质增效，坚持市场取向，突出问题导向，强势推进改革，激发内生活力。”公司总经理韩峰在2018年5月份经济活动分析会上提出了明确要求，率先为公司即将推行的“三项”制度改革“破题”。
“改革涉及广大干部员工切身利益，这对形成风清气正的管理生态和政治生态，推动实现齐鲁石化基业长青，解决自身痼疾、实现新发展具有重要意义。”针对改革前景，公司党委书记张绍光一下子把目光聚焦到了企业长远发展的目标上来，立意深远、意义重大。
在贯彻集团公司三项制度改革启动工作会议上，分管人事制度改革的公司副总经理王玉亮客观地分析了齐鲁石化与集团公司兄弟单位之间存在的差距:一是用工总量大，人工成本高，年龄结构和分布不合理，公司人员冗余与结构性缺员并存。二是组织机构设置还不科学，不利于资源优势与专业优势发挥。三是考核评价和激励约束体系需进一步完善，还没有形成科学的管理机制。四是市场化运行机制、用工机制、薪酬机制建设与同行业先进企业相比还存在较大差距，还不能适应市场化竞争进一步加剧的要求。五是干部员工的思想观念还不能适应改革发展的新要求。需要打破公司各单位之间的管理围墙和守旧思想禁锢，构建“三能”常态化工作机制。
针对齐鲁公司改革现状，组织人事处认真贯彻公司三项制度改革要求，提出了“四个看清”的改革思路，引导要看清改革形势，明确改革任务，强化改革担当。与此同时，按照“效率优先”“问题导向”“员工利益最大化”的原则，从优化组织机构、优化干部队伍结构、优化用工组织等三个方面入手，做实改革加减法，全力推进改革措施落实落地，形成了积极参与改革、支持改革、拥抱改革的良好管理生态，全面盘活了人力资源，激发了改革活力。
“瘦身健体”
做好机构精简“减法”
深化人事制度改革，是破解企业发展课题的大文章。只有上下贯通，才能把整篇文章书写好，也只有啃下最硬的骨头，拆掉最牢的藩篱，才能顺利完成各项改革任务，从而实现焕然一新，征途如虹。
2018年3月份，组织人事处按照公司确定的“先难后易”的次序，先精简组织(处科)机构，再优化干部结构，后整合班组岗位有序推进，着力打破厂际之间的管理围墙，勇于破除管理壁垒，拆“庙”推“墙”“瘦身健体”，率先啃下了硬骨头。然后，按照先后勤、再专业机构、后生产辅助单位的次序，4月份，组织对社区管理部、生活管理部、车辆管理中心等3家后勤单位进行整合，成立了统一的后勤服务中心，并逐步推开、科学实施、稳步推进，为确保生产稳定打下基础。7月份，先后通过降级、将独立机构改为附属机构等方式，减少7个处级机构。11月份，将销售运输部和储运厂、质量检验中心和计量中心整合为销售储运部、检验计量中心。同时，淄博服务部整体阶段性调入了共享公司。在精简组织（处科）机构过程中，胜利炼油厂、运维中心等28家单位主动作为、大胆创新，敢于打破机关、基层科级单位“大而全、小而全”的构建模式，进一步进行了区域重组，压减科级机构。
随着厂际之间管理围墙的倒塌，全面优化用工组织，加强员工内部之间的有序流动成为了“常态”。2018年，公司根据各单位用工余缺情况，跨单位优化调整员工485人，一方面满足了公司装置生产的需要，更重要的是盘活了人力资源，提升劳动组织效率。各单位按照“因事设岗、以事定职、结构优化、岗位最少”的原则，对部分划分过细、岗位工作量不饱和的较小岗位撤销合并。截至目前，共优化岗位252个。其中，仅氯碱厂就优化减少岗位47个。
在稳步推进改革基础上，做足做实功课，扎实推进“三定”，夯实改革管理基础。结合集团公司“三定”指导意见，公司印发《关于组织开展公司“三定”工作的通知》，根据不同业务板块特点，分类、分专业，开展定机构、定岗位、定人员的“三定”工作。并针对机关部门、专业机构，各单位数据情况，结合业务发展、机构人员构成、机构相互区域位置关系等逐一分析，提炼共性问题，经过反复多次对接后，初步形成了公司“三定”工作方案。
聚焦发展
做实人才强企“加法”
聚焦公司发展战略布局、改革发展任务，组织人事处创新人才工作理念，把人才资源作为企业核心资本来经营，通过强化三支人才队伍“培养、选用、交流、激励、评价”五个环节，全面实施人才强企工程全链条封闭管理，建立健全“生才有道、聚才有力、理才有方、用才有效”的人才发展机制，努力打造高素质、复合型的管理人才队伍。
加快推进干部年轻化进程，针对两级干部队伍平均年龄大、年轻干部比例低、结构不合理、后备接续乏力等问题，印发了《进一步加强优秀年轻干部培养选拔工作意见》，出台了破格(资历、年限)提拔、“百人计划”“上挂下派”等干部培养使用超常规政策，两级干部队伍年龄结构得到持续改善，干部年轻化工作取得了突破性进展。2018年提拔使用“75后”处级干部9人，其中“80后”2人。截至11月底，公司“70后”处级干部65人，占比36.7%，比年初提高9.7%。科级干部新提拔69人、副提正90人，新提拔人员中，“80后”年轻干部27人(“85后”7人)，占比39.1%，科级干部队伍中“80后”总量达116人(“85后”29人)，占比10%。对工作急需、业绩优异的年轻干部破格(资历、年限)提拔正科级19人。
细化人才成长通道建设，建立了上下畅通、左右贯通的人才成长机制。先后出台了《齐鲁石化完善人才成长通道建设意见》《齐鲁石化专业技术职位管理办法》《齐鲁石化技能操作职位管理办法》。规范有序开展职位选聘工作，实现了公司首席专家、高级专家、专家、高级主管(主任师)、主管(副主任师)等各层级职位全覆盖，共选聘高级专家4人，专家21人，主任师(主管)二级单位157人、公司机关51人，首席技师10人，主管技师、主任技师68人，形成了优势互补、齐头并进的人才工作局面。
坚持服务人才成长、服务创新发展定位，开展职称评审工作，夯实人才基础。2018年，按照凭能力、实绩、贡献评价人才的原则，评审推荐各系列各层级任职资格人员454人。其中，5人通过了集团公司正高级(教授级)职称评审。截至目前，公司具备正高级(教授级)任职资格48人，高级任职资格1612人，中级任职资格2340人。
坚持以安全生产为导向，建立“五个一批”长效培养机制，全面实施“精准”培训。在13家重点生产、辅助生产单位确定重点培养人员2687人，占公司在岗人数的19.66%，着力提升了员工业务技能，涌现出了一批站得住、叫得响、有影响力的先进集体和个人，为全面推进实施人才强企工程、推动公司基业长青提供了保障。
改革驱动
增强搏击市场“优势”
今年以来，通过全面深化改革，彻底打破“大而全、小而全”划厂而治的壁垒，推倒了厂际之间的管理围墙，让干部优化配置的空间更为广阔，管理层级随之减少，人力资源价值进一步得到充分显现。第二化肥厂全面构建了设备管理新模式，集约化、扁平化的管理优势逐见成效，优势突出；橡胶厂的工艺技术集中统一管理正在试运行。通过全面优化调整用工，干部“上挂下派、横向交流”，跨单位、跨专业交流培养等，培养了一大批复合型的骨干人才，大大激发了人力资源活力，提高了劳动生产率。
与此同时，通过业务承揽、借聘借用、阶段性调动等方式，加大对外人力资源输出力度，盘活人力资源。在做好青岛LNG、天津LNG等项目的基础上，新增SEI马来项目、福建福海创项目、上海赛科乙烯检修项目、安全管理咨询与培训等项目。累计派出员工一千余人次，增创效益一亿余元，节省工资总额1584万元。根据集团公司有关政策，积极调整劳务用工方式，降低人工成本。将产品包装、叉车装运、铁路调车等劳务派遣业务转为承揽业务，盘活用工存量，提高了劳动生产率。其中，热电厂、原储运厂、塑料厂、后勤服务中心等4家单位减少劳务工337名，节省劳务费用1704万元。
在此基础上，用好用活政策，保障员工利益。为保障和促进公司生产经营、改革发展，优化人力资源结构，提高劳动生产率，本着最大限度满足不同层次不同需求员工利益的原则，公司经过反复研讨和数据测算，研究出台了《齐鲁石化员工离岗安置实施办法》，稳妥实施员工离岗安置。截至目前，公司365人依据完全自愿的原则，内退或提前退休，依法尊重和保障了员工利益。同时，按照集团公司下发的《年度用工计划管理办法》《用工增减变化调整人工成本指标办法》《优化用工专项评价激励办法》等政策要求，积极探索公司人工成本考核机制建设，将人工成本利润率先进和进步指标纳入公司月度绩效考核，以激励各单位转变观念，主动优化用工，不断提高劳动生产率，进一步释放改革活力，增强竞争优势。2018年，加大对人事改革等关键项目实行即时奖励，共计奖励涉及机构优化的28家基层单位、机关部门和专业机构59.9万元，鼓励主动作为、积极作为。
通过全面推进和深化改革，组织机构逐步精简高效、人员结构分布及流动日趋合理、人力资源管理体系更加完善。在各项改革动力驱动下，齐鲁石化这家有着52年发展历史的传统大型炼化企业，又重新焕发了青春和活力。组织机构进一步精简。全年减少处级机构11个，科级机构79个；处级机构总量降为39个、科级机构总量降为436个。用工总量进一步控制。截至2018年12月底，公司用工总量19526人，比2017年底21102人，减少1576人；劳务工296人，比2017年底647人，减少351人。人工成本利润率进一步提升。通过严控用工总量，公司用工总量首次控制在了2万人以内，在岗职工控制在1.7万人以内。通过把工资总额的分子做大，把分母努力减小，为企业增加效益创造了条件。
“知行合一”是明代思想家王阳明提出的重要思想，“知”与“行”的关系，就是认识与实践的关系。“知”是基础、是前提，“行”是重点、是关键。必须以知促行、以行促知，才能做到知行合一。在涉及企业整体利益和生存发展的改革大局面前，我们既要认清新形势、明确新任务，还要履行新作为，强化新担当，确保让公司领导放心，令干部职工满意，为企业发展助力。企业的效益好了，我们的收入也就有了保障，这是最浅为人知的道理。