编者按：6月21日，齐鲁石化公司召开十二届一次职代会第三次联席会议，审议通过了《齐鲁石化员工离岗安置实施办法》，公司党委组织部部长、人事处处长慕常强结合《实施办法》制定实施背景，对公司人事劳动分配制度改革的目的与下一步努力方向进行了深度剖析，改革涉及广大干部员工切身利益，对形成风清气正的管理生态，推动实现齐鲁石化基业长青，解决自身痼疾、实现新发展具有重要意义。“企业发展，员工幸福”是我们追求的目标，各单位要组织全体干部员工认真学习讨论，厘清模糊认识、鼓舞员工士气，增强对改革的认识和理解。要切实增强危机意识、市场意识、效益意识和发展意识。引导干部员工正确看待当前的新形势、新任务、新要求，把思想统一到公司总体部署上来，做改革的拥护者、支持者和实践者。　　

历史上任何改革都是“破”与“立”的有机统筹，2018年是集团公司人事改革年。今年以来，按照总部要求，我们按照“先难后易”“效率优先”“问题导向”“员工利益最大化”的原则率先啃下硬骨头，从精简组织机构、整合岗位设置、优化盘活用工，用好用活改革政策等方面唱响了改革“四部曲”。

破除管理“篱笆”全面推进人事制度改革

精简机构，拆“庙”推“墙”。3月份，公司下发了《公司人事制度改革工作要点》，公司各单位按照文件要求，从精简机构、整合班组岗位入手，积极主动开展工作。截至目前，处级机构减少2个，处级干部减少6人，科级机构减少46个，基层党支部减少69个，科级机构总量降为477个。全面整合社区管理部、生活管理部、车辆管理中心，成立统一的后勤服务中心，处级机构减少2个，处级干部减少6人，原3个单位的6个综合科室精减到2个。原社区管理部、原生活管理部，信息中心（档案馆）、研究院（质量检验中心）等单位率先进行机构优化，减少科级机构17个，生产运维中心、供排水厂相继精简科级机构。5月份，信息中心（档案馆）、热电厂、研究院（质量检验中心）、经济保卫部、物装中心、销运部、腈纶厂、离退休工作部、储运厂、炼油厂、烯烃厂等单位纷纷开展机构精简，共减少科级机构23个。其中，炼油厂率先主动优化主要生产装置车间；物装中心、销运部精简机构力度较大，精简比例分别为26.7%、20%。6月份，公司机械动力处主动优化机关科室设置，为机关部门优化起到了带头示范作用。机构精简后，干部数量随之减少，劳动效率得到了进一步提升。

整合班组岗位，提升组织效率。研究院（质量检验中心）、生产运维中心自重组以来不断优化劳动组织形式，研究院（质量检验中心）班组数量由重组前的212个减少到159个，仅今年上半年就减少班组20个，生产运维中心班组数量由重组前的202个减少到126个；信息中心、经济保卫部主动梳理岗位，合并岗位设置；信息中心将机关22个岗位优化为10个；经济保卫部将97个岗位优化为41个；烯烃厂正在芳烃车间先行推开岗位合并优化试点等。生产辅助系统探讨实施“5班改4班”运行。研究院实现了4班2倒全覆盖；炼油厂辅助生产车间基本实现4班运行；5月份，储运厂优化劳动组织形式，原装卸车间由5班改为4班运行；销运部将成品油铁运现场调度岗位由4班2倒改为3班1值。

优化用工组织，盘活人力资源。2月份，公司打破厂际围墙，对腈纶厂丙烯腈装置停工后的人员进行了优化调整，148名员工充实到炼油厂和烯烃厂的缺员岗位，补充了炼油厂、烯烃厂的用工缺口。5月份，信息中心7名员工优化调整到计量中心，实现了公司内部人员的跨单位有序流动。上半年，公司先后对225人进行了内部优化调整。其中从后勤系统转入一线生产岗位17人，在一定程度上缓解了结构性缺员的矛盾。截至目前，公司通过中国石化人力资源优化配置平台，派遣1008人“走出去”承揽业务，盘活了公司内部人力资源。

用好用活政策，保障员工利益。坚持以人为本，本着最大限度满足不同层次不同需求员工的利益出发，依据2015年集团公司中国石化人〔2015〕85号文相关规定，并结合公司实际，出台了《齐鲁石化员工离岗安置实施办法》（齐鲁分发〔2018〕180号），通过公司内部优化调整、公司外部上岗、提前退休（含病退、退职）、内部退养、解除和终止劳动合同等五种渠道，稳妥实施员工离岗安置。上半年，公司共有153名职工内退，仅6月底就有40名。周密部署、依法操作，积极探索科学用工方式，逐步将劳务派遣用工费用调整为业务外包费用，既保证了安全生产，又维护了职工切身利益。

在此基础上，畅通三支队伍的人才成长通道、进一步加大年轻干部选拔培养力度、实施“精准”培训提升员工素质等，激发人力资源活力，为深入推进改革提供了人力资源支撑和保障。一是畅通人才成长通道，激发活力。4月份，公司先后印发了《齐鲁石化完善人才成长通道建设意见》、《齐鲁石化专业技术职位管理办法》、《齐鲁石化技能操作职位管理办法》。6月12日，公司按程序选聘了21名公司专家、10名公司首席技师。截至目前，公司已选聘主任师（主管）职位157人，选聘主管技师、主任技师68人。公司高级专家选聘工作正在有序推进。二是加强干部选拔培养，做好人才储备。5月份，公司下发了《关于开展科级干部交流锻炼工作的通知》，公司遴选了25名首轮“上挂下派”年轻干部交流人员，开展为期3个月交流锻炼。其中，公司机关“下派”二级单位8人，二级单位“上挂”公司机关11人，二级单位间“横向交流”6人。同时，公司下发了《关于进一步加强优秀年轻干部培养选拔工作意见》，4月份，公司产生第一位“80后”处级干部；今年以来，公司副科级干部破资历提拔正科级干部10人。目前公司正在筹划“百人计划”（40岁以下科级干部和“80后”业务骨干各50名）培训班，进一步发现培养年轻干部。三是开展精准培训，提升业务技能。今年1月份，公司印发了《齐鲁石化精准培训工作指导意见》，大力实施“五个一批”员工培养锻炼计划。公司从厂二级单位机关到车间班组，通过组织选拔、个人报名等形式，从13个生产单位内部确定了2018年“五个一批”人选2687人（其中技能操作2198人），分别“选树一批装置操作骨干”719人、“培训提高一批生产操作主力”837人。

立足企业实际构建精简高效人力资源体系

下半年，我们要对集团公司和公司当前的形势，有正确的认识，要立足企业长远发展的要求，把改革逐步推向深入。

看清新时代国企改革新要求，明确新任务。党的十九大召开以来，中央对国有企业改革提出了一系列新思想、新理念、新要求、新举措。全面推进“三项”制度改革，是中国石化深入贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神、加快世界一流企业建设的一项重要举措。集团公司对开展好2018年组织人事工作提出了“两个基本点和一个行动纲领”，要以打造高素质专业化干部人才队伍和提高全员劳动生产率为目标，以严格“三定”工作为基础，以健全岗位、能力、绩效管理体系为支撑，着力推进管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减制度改革，构建市场化人事劳动分配机制，提高效率，增强活力。当前，集团公司明确了“两个三年”的改革目标，即到2020年，三项制度改革取得实质性突破，“三能”机制基本形成，全员劳动生产率显著提升，支撑中国石化全面可持续发展；到2023年，构建专业化市场化高效能高质量人力资源管理体系，企业和员工活力竞相迸发，人力资源价值大幅提升。

看清改革的紧迫性和必要性，强化新担当。目前，齐鲁石化用工总量为2万余人，未来5年之内齐鲁将退休5167人。受用工总量的限制，企业补充人员非常有限且50%以上为高学历。这样，一方面用工总量大、年龄老化的问题依旧突出。而另一方面，一线员工、两级机关结构性缺员的矛盾也将长期存在。“早改革，早受益”。经过近几年实践验证，公司先后通过分析、运维、水务、后勤、储运、信息等专业化重组，成效开始逐渐显现。但是这种基于专业化优化重组基础上的人员优化，只能在一定程度上缓解“一时之渴”，还不能从根本上解决企业结构性缺员的顽疾。当前，两级机关形成的管理壁垒，以及基层科级单位“大而全、小而全”的构建模式还不同程度的存在，既不利于齐鲁“一盘棋”局面形成，也不利于资源优势与专业优势的发挥。资产重复、管理重叠、人员冗余与结构性缺员并存等问题，仍是阻碍齐鲁高质量发展的障碍。打破管理壁垒，全力推进人事劳动分配制度改革，加快解决三支队伍中存在的突出问题，加速向主要依靠知识积累、技术进步和劳动力素质提升的内涵式发展转变，在内生动力和活力上实现根本性变化显得尤为迫切和重要。最近，第二化肥厂按照齐鲁石化总经理韩峰要求研究尝试将厂内设备管理人员集中管理使用，为应对人员集中退出，盘活人员资源，探索出了一条可行性之路。

看清存在问题与同行业的差距，引导新作为。当前，从三支人才队伍（管理、专业技术、技能操作）来看，公司用工基数大、年龄专业结构不合理、高端领军人才少，既有“不堪重负”的人工成本，又有因“大锅饭”造成的激励缺陷，绩效考评体系亟待改革完善，人力资源结构性缺员矛盾突出。2017年，从八大炼化企业人工成本、用工总量来看，齐鲁石化人工成本是同行业的2-3倍以上。人工成本利润率齐鲁仅为81%，与镇海（945%）、茂名（549%）相比差距较大，与排名第7的燕山石化158%相比，也仅为燕化的一半多一点。

从干部情况看:老化矛盾仍旧严重。2017年通过先进后出、加长板凳等政策，加大了干部年轻化工作进程。截至目前“80后”科级干部达到106人（其中“85后”26人），年轻干部数量得到强力补充。但综合整个干部队伍看，平均年龄大、年轻比例低、老化问题还比较严重。分布结构还不合理。目前科级队伍中，生产单位（11个生产厂）占比49%；辅助后勤单位占比40%。作为非主营业务领域，辅助后勤科级干部占比四成，比例明显偏高，随着辅助业务优化和后勤业务逐步退出，干部优化交流工作要持续跟进。干部总量比较庞大。目前科级干部总量1141人，与系统内兄弟企业相比，总量还比较大。兄弟企业科级干部数量:上海石化981人；扬子石化806人；天津石化750人；茂名石化672人；燕山石化579人；镇海炼化322人；武汉石化277人。近年来，部分兄弟企业从严从紧控制干部总量，通过业务合作干部移交、管理模式机制调整、机构优化整合、精简班子职数、增设专业技术序列职位等方式，已经实现了干部数量的有效控制。

“临渊羡鱼，莫如退而结网”，在清楚看到兄弟单位先进的同时，我们亟需从自身找差距、定措施、补短板，加快推进人事制度优化改革的进程，进一步缩小与兄弟单位之间的差距。

看清集团公司分配制度的新变化，明确新方向。2018年，集团公司开始由单纯利润考核转为利润、劳动生产率、成本费用、EVA、现金流的综合考核，尤其突出人均劳效。从2月份至今，集团公司先后下发了一系列政策文件。不同的劳动力有不同的市场价位，我们的分配制度改革标准，就是当地的劳动力市场价位，我们的分配制度改革终极目标，就是要形成有竞争力的薪酬体系，促进公司实现一流的劳动生产率、一流的全要素生产率。要打破“大锅饭”，使我们的薪酬体系更加合理，该高的要高上去。戴厚良总经理反复强调:如果我们的薪酬没有竞争力，就会导致人才流失，如果我们的分配制度让该高的没有高起来，让员工收入长期低于劳动力市场价位，就是各级管理层的失职。实施差异化薪酬制度，用工总量和人工成本利润率是关键性考核指标，这对我们用工总量大，人工成本利润率相对较低的企业来说，如何保障员工利益带来了更为严峻的考验。

当前，随着国有企业改革发展的不断深入，齐鲁石化作为有50多年发展史的大型炼化企业，已经进入了转型发展的关键期，企业用工总量大、队伍年龄老化、结构性缺员等突出矛盾，是影响和制约企业高质量发展的瓶颈，加快推进人事制度改革，是适应企业高质量发展的要求，对齐鲁石化来说显得尤为重要和紧迫。

从发展形势看，集团公司根据所处历史方位，明确要求应对“四大革命”（电动、市场、数字、绿色）、跨越“四大关口”（产业结构调整关口、增长动力转换关口、防范化解重大风险关口、公司治理能力提升关口），提出要用“两个三年、两个十年左右”的时间，决胜全面可持续发展、迈上高质量发展、打造世界一流企业，方向明确、目标清晰、令人振奋。从改革基础看，当前国际油价回升到70美元以上，市场环境好转，公司效益稳步回升，我们迎来了改革窗口期，形成了较好的外部氛围。一是有利于公司着眼长远，实现推动齐鲁石化基业长青的目标。我们只有敢于打破传统的管理模式，坚持顶层设计与基层首创相结合的原则，精兵简政，全面推进“三项制度”改革，努力实现人岗匹配，人尽其才，才尽其用，促进形成“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”精简高效的人力资源管理体系，企业才能放下“包袱”，轻装前进，为推动齐鲁石化基业长青提供坚实的人力资源保障。二是有利于企业立足实际，保障员工的切身利益。“企业发展，员工幸福”是我们的目标。改革涉及到方方面面，更关系到齐鲁两万多名员工，十多万员工家属的切身利益。只有加大人事制度改革步伐，依靠员工主动参与推进改革，增活力、提效率，把企业丰富的人力资源转变成为人力资本，形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好改革生态，企业才能实现高质量发展，广大员工的切身利益才能有保障。