今年以来，齐鲁石化运维中心在继承过去“包机制”基础上，创新推广“一台大型机组配备1名车间领导、1名技术人员和1名班组长”的“1+1+1”联合包机管理新模式，为每台机组找到了主人，找到了企业安全稳定创效的一个关键点。
　　截至目前，中心设备专业共发现问题951项，整改率91.90%；电气专业报修率由2017年的25.1%减少为18.3%；8小时外报修由2017年的311起减少为110起；设备完好率由2017年的97.1%提升到目前的98.64%。
承包机组
把责任落实到班组和个人
　　九十年代后期，齐鲁石化各生产厂先后实行了设备“包机制”，对装置长周期安全运行发挥了重要作用。2015年，运维中心正式运行后，把“包机制”的好做法完整继承并有所发展。
“与同期相比，我们车间员工加班抢修次数减少47.2%，设备故障检修次数同比减少21.4%。”5月25日，运维中心烯烃机修车间主任蔡得雨谈起包机制管理时，脸上有掩饰不住的自豪。
“‘1+1+1’让每个人明白了自己该干什么活儿。作为班组长，我的责任就是做好定期巡检和重点部位的点检，确保我这个环节坚决不掉链子。”该车间钳工三班班长许瑞永，谈起包机制如数家珍。
　　责任到人、自觉维护好责任田是包机制运行的基础。2018年，运维中心对中心科室、车间领导、技术管理人员进行职责分工，明确分管内容和主抓工作。各基层车间根据维护设备区域划分包机范围，落实包机责任人。同时，制定了包机人职责、要求及检查考核标准，以“六定”为主线，通过悬挂包机牌、标识测温测振点等方法，对设备进行列表式检查，提高大机组点检效果，降低隐患发生风险。
“准确掌握设备运行状况是安全稳定生产的基础，通过包机，把每台设备、每个阀门、每条管线分包到个人，切实提高员工的责任心、积极性和责任担当。”运维中心经理侯书波说。
分级划片
网格化管理不留空隙
　　运维中心机电仪专业所辖设备点多面广、数量众多。据统计，全公司184台A类大型机组中，中心设备专业维护了108台，电气、仪表专业也分别达1530台次、1293套。如何让包机制工作落地生根，是摆在中心面前的重要课题。
　　运维中心建立了机电仪专业包机组织机构，对所辖设备按照关键、重要、一般原则进行了ABC分级，落实设备包机责任人。中心管理科室包片区、车间领导和技术骨干包装置、班组长包关键设备、班组员工包一般设备的网格化管理模式。
“好的包机管理模式，应该像高速运转的设备，每个零件各负其责，看似互不干涉但又相互制约、相互协作，环环相扣。”运维中心副经理孟宪彬介绍。
　　措施是否有实效，需要在实践中验证。
4月初，按照公司要求，运维中心结合季节特点，对电缆、静电接地、管线泄漏开展专项检查。23日，炼油电气车间技术员田海英在变电所巡检中，发现6kV三常II线电流端子过热严重。她立即汇报车间并通知生产做好事故预案，避免了一次三常装置大面积停电事故。
“我们设备运行状况和三级承包人责任直接挂钩，这马虎不得，所以必须做好自己分内工作。”田海英认为，隐患的发现归功于包机制分级管理的落实。
精耕细作
装置长周期运行是目标
　　运维中心仪表目前运行维护着全公司333套控制系统、7178套联锁回路和8153套仪表控制回路。
“十几万台仪表设备，从检测到控制再到执行元件、信号电缆，小到接线端子，任何一个环节故障都会造成引起联锁反应。”谈起措施落实，运维中心副经理牛方波认为:“就是要在细致落实上下功夫，不能眉毛胡子一把抓。”
　　他们结合ABC分级管理，针对控制系统、大机组仪表，实行“1+1+1”包机，确保关键设备受控。同时小处着手，大量的现场仪表采取区域小组包机的方式，力求做细做实。
“现在控制室机柜间都有包机总览图，每面机柜门上有联合包机卡，门里放置着巡检内容及标准，操作起来一目了然。”烯烃仪表车间技术员段新云，对包机制带来的变化深有感触。
　　该中心还将党建工作与包机制积极融合。
“将设备包机作为党员责任区建设的重点内容，引领包机责任落实，这是创新党建工作服务生产的有益尝试。”运维中心党委书记李英志表示。
“点巡检是包机制的基础，我们把点巡检与设备包机、党员责任区有机结合，划分了6个党员责任区，党员参与率达到100%。”运维中心二化机修车间党支部副书记马涛介绍，他们将包机内容纳入红旗责任区考核，同时量化包机责任和目标，最终依据党员在包机工作中表现进行评比打分，取得了良好实效。(夏东明)