上世纪九十年代，随着齐鲁三十万吨乙烯及各相关装置陆续建成投产，齐鲁石化进入了新的发展时期。企业各项工作蒸蒸日上，员工精神面貌朝气蓬勃。
　　几乎同一时间，各生产厂源自基层的管理经验先后问世。作为石化企业，从大庆油田开始，就非常重视基层班组的管理。“三老四严”“四个一样”在所有的石油石化企业被传承。企业都总结了班组管理经验，同时随着时代的发展，这些石油石化人的行为准则，也不断注入新的内容，使基层管理永葆青春活力。
　　上世纪九十年代初，我在采访中听一线员工反映:班组的台账太多，安全、生产、党团工会学习、业务培训等等有十几种之多，基层感觉成了负担。
　　这种情况比较普遍，可我却在采访中意外发现，橡胶厂当时的企管部门认真听取基层班组意见，把十几本台账压缩成五本，深受基层欢迎，有效调动了一线员工参与基层管理的积极性，企业关于基层管理的各种措施得到有效落实。我为此写了一篇文章《齐鲁石化橡胶厂为基层“搬山”》，在《中国石化报》一版刊登。
　　过了不久，在橡胶厂遇到的一件事，让我实实在在感受到了基层管理的效果。
　　一天，我和公司当时电视台的一位记者到橡胶厂采访，门卫不让我们进厂，说是根据规定必须要有相关部门陪同，办理手续才能进厂。一直僵持不下，直到厂宣传科科长过来办了手续，我们在他陪同下才进了装置。
　　回到公司机关后得知，时任公司经理晚上查岗，因为与我们同样的原因，橡胶厂门卫硬是没让进。我了解了一些事例，写了一篇《齐鲁橡胶厂“铁大门”》，在《中国石化报》报眼位置发表。“铁大门”受到总部领导和公司领导的表扬。
　　也是在这一时期，第二化肥厂从丁辛醇车间开始，推出了“星级操作员”制度。车间根据技术水平、考核分数、巡检质量、劳动纪律等内容，把操作员分为从“一星”到“五星”。星级不同，奖金福利以及外出培训学习的机会也不同。同时“星级操作员”数量的多少，还与班组评优相联系，有时候，一个“五星级”操作员就能决定一个班组的胜出与否。
　　这一制度有效激发了车间员工的积极性，第二化肥厂及时把“星级操作员”制度推广到各生产车间，在全厂形成了新的基层管理高潮。
　　1991年春节后，听说烯烃厂裂解车间有几个班组要求“自我管理”。我专门来到裂解车间控制室采访，得知一线员工认为这种检查是一种不信任。工艺一班、二班提出了劳动纪律免检，由一线员工“自我管理”的申请。这一申请得到了车间党支部和厂党委的支持。“免检”申请被批准后的两个月里，一线班组员工们用实际行动证实了自己的承诺。
　　不久，总部有关部门派出专门人员到烯烃厂，全面了解“免检班组”的来龙去脉及效果，并在全系统开展“向免检班组学习”的活动。也就在这一年，时任国务院副总理的朱镕基视察齐鲁石化来到裂解车间，在裂解车间控制室题写了“信得过班组”几个大字。由此，“免检班组”更名为“信得过班组”。
　　“免检班组”的做法在中国石化推开后，齐鲁石化有几个生产厂宣传人员找到我反映说，他们厂也搞了类似“免检班组”的基层管理。其中，炼油厂第三常减压车间就有一个“自我管理”班组。
　　在学习“免检班组”的同时，各单位还认真总结自己的基层管理经验，进一步推进基层管理的深化。炼油厂总结了第三常减压车间以“免检班组”为基础，争创“免检车间”的做法；北催化车间民主选举班长，开展群众性技术练兵的做法；北维修车间通过“敬主业、强素质、严管理”，提高维修技术水平的做法，促进了基层管理的深化。
　　塑料厂则结合本厂实际，在学习“免检班组”的同时，提出创建“双向信得过”，即生产一线和管理部室双向“信得过”，互相监督，互相帮助，共同提高，有效增强了企业的凝聚力。
　　在这个期间，塑料厂聚苯乙烯车间一直处于停产状态，厂领导着急，车间员工们也着急。这个车间的员工大学毕业生比较多。他们没有被动地等待开车，而是通过网络和各种方式，了解世界和国内聚苯乙烯行业的动态，及时把这些动态与厂领导交流，为装置的及早开工创造条件，表现了强烈的“与企业共命运”的观念。(宗建华)