“把设备管理工作比喻成链条，专业扁平化管理之前，我只负责一根链条上的一个链环，而现在，各生产车间的多根链条拧成了一股，只要环环相扣、相通，就能发挥出最大作用。”4月8日，齐鲁石化橡胶厂现场设备工程师刘明科正在现场调试机泵，虽然他车间设备员的身份发生了改变，但是工作热情却更高涨了。
2019年5月，该厂工艺专业扁平化管理全面完成，近1年的时间成效显著。尝到改革“甜头”后，他们又积极推进设备专业扁平化管理，找准突破口和发力点，今年3月13日，将7个车间的设备管理人员统一划入厂机械动力科，进入试运行阶段，有力促进了专业管理相互融合。
改革:激发内生活力
“我想学习丁二烯装置的设备构造，提升专业技能。”
“我希望发挥一下余热，可以把繁琐的物资配送工作交给我。”在该厂召开的设备专业扁平化工作例会上，大家将自己的意愿如实填写在调查表上。
　　他们打破以往统一安排的惯例，仿照高考报志愿模式，制作意愿调查表，将7套装置作为选项，报考人员首先选择3个最想去的装置。
　　厂机械动力科根据大家填报的志愿，征求车间意见后，对相应人员进行调整，让每一名设备员“人尽其才，才尽其用”。
　　该厂还加快对全厂物资统一管理调配，整合优化相似项，逐步减轻基层人员压力，让大家有更多的时间投入专业攻关。
“我们本着装置需求与个人意愿匹配的原则，将人员再优化，让划转过来的人员都能享受到改革的‘红利’，从而支持改革，实现1+1>2的目标。”橡胶厂副经理李延军对专业扁平化管理充满信心。
优化:实现高效运转
“以后提报计划的程序将会缩减，效率更快。”区域工程师徐新龙谈到今后的工作，表情轻松了许多。
　　设备专业扁平化管理之前，厂机械动力科和各车间管理上存在职责重叠的现象。
　　车间设备员提报计划，管理层级多，分工过细，部分岗位只是发挥“二传手”功能，遇到问题时，有推诿扯皮现象。
　　改革后，计划的提报程序由原来的4级缩减为2级，区域工程师直接提报给科长，节省了时间，提升了工作效率。
　　橡胶厂将中试、顺丁等5个车间组成一个片区进行试点，让设备管理人员相互学习、充分流动、合力攻关。
“RTC项目技术力量不足，这次设备专业扁平化管理弥补了这个缺陷。”该厂中心试验室设备员孙健感慨到。
　　他们延续工艺管理扁平化“业务随人走，人员不离现场”的做法，打消了车间对于有些工作找不到人干的顾虑。由厂机械动力科和生产车间对设备员共同考核，车间占比80%，机械动力科仅占比20%，把更大考核权限留给车间，为稳定队伍，保证生产安稳运行提供保障。
融合:攻关生产瓶颈
4月8日，该厂顺丁橡胶“7万吨改8万吨”优化项目实现了新突破，后处理三条生产线同时开车连续运行24小时试验圆满成功，日产量达到253吨，创历史以来单日产量最高纪录。
　　这是工艺专业扁平化管理与设备专业扁平化管理后，技术人员合力攻关，解决生产难题的一次成功体验。
　　顺丁后处理二线设备一直处于备用状态，开车运行之前，需要设备人员提前预检、试运转确认，再与工艺技术员沟通，进行方案优化、参数调整。
　　设备运行期间，设备、技术专业人员以及车间领导紧盯现场，随时处理问题，为生产提供保障。
“橡胶厂是公司首家工艺与设备两个专业实现扁平化管理的单位，汇集改革力量，激活了企业发展的新动能。”该厂经理李海强深有感触。
　　换热器的腐蚀泄漏一直是制约生产的瓶颈难题，设备专业扁平化管理之后，他们召开工艺技术与设备两个专业联合攻关会，双方在现场共同查流程，并从各自专业出发分析讨论，跨区域协同合作，让思维碰撞擦出灵感火花，最终找到原因和处理办法，设备腐蚀问题得以解决。
　　目前，该厂设备专业扁平化管理试运行1个月，效果已经凸显。下一步，他们将逐步摸索，借鉴兄弟企业和技术专业扁平化管理的先进经验，为6月1日正式运行铺平道路。(记者　孙淑芸　通讯员　蔚立荣)