图为天津LNG员工正在接船作业。(夏东明　摄)

由后勤一路转岗到炼油厂生产一线的女工宗艳萍（前）和工友一起在装置巡检。(王斐　摄)

“深化国有企业改革不仅是时代要求，更是历史使命；不仅是经济问题，更是重大政治问题。”齐鲁石化按照中国石化这一要求，强化使命担当，明确了改革是企业发展的内生动力，要坚定信心、锲而不舍，持续努力、加大力度，坚定不移推动改革发展，为打造基业长青的一流炼化企业打基础、铺好路。
　　在外部环境严峻、市场竞争白热化、企业发展面临巨大考验的2019年，齐鲁石化公司和公司党委进一步提高政治站位，坚定改革信念，强化改革担当，不断增强企业的竞争力、创新力、影响力和抗风险能力，突出效益导向，为推动齐鲁石化基业长青提供了有力保障。
“三定”工作扎实开展——
机构岗位人员设置更加合理
　　按照“精干公司机关、做实二级单位、强化车间主业”工作思路，以降低人工成本、提高人工成本利润率为目标，公司研究出台并实施《齐鲁石化“三定”工作意见》，分别按照2019、2020及2030三个阶段目标确定了机构、定员控制数。指导各单位依据控制目标，扎实推动“三定”工作。
“三定”即定机构、定岗位、定人员，目的在于让岗位人员设置更趋合理，精干高效。
　　公司、厂两级机关率先推行“大科室”制，合并业务相近科室，打破机关、基层科级单位“大而全、小而全”现状，实施业务重组后机构优化调整。截至12月底，公司管理机构横向整合，共减少科级机构61个，精减至372个，超额完成年初预定目标。
　　按照“流程最短，运转高效”原则，优化现有业务流程和管理模式，齐鲁石化逐步压扁部分专业管理层级，以第二化肥厂、橡胶厂为试点，构建设备、工艺专业扁平化管理新模式，从传统的分散型、高成本向集中管理、集约运行转变，将设备、工艺管理人员集中管理，构建了设备、工艺专业扁平化管理新模式，实现流程再造。实行设备扁平化管理后，第二化肥厂今年春季首次装置停工消缺后一次开车成功，比原定计划提前28小时，集约化、扁平化管理优势初显成效。
“如果你在班组安排工作时，班员不服从怎么办？”“你和员工产生冲突，怎么处理？”这是11月20日，供排水厂炼油水务车间在全车间范围内公开竞聘班长时，考评组对参加竞聘者当场提出的答辩题。
　　根据优化岗位设置、整合操作室的要求，该车间将第二循环水场、第五循环水场、南除盐水站等岗位整合为炼油水务南服务片区，员工统一整合到南区操作室，原来的12个班组合并为4个，通过搭建竞聘平台，提供“赛马”机制，让人才脱颖而出。
　　按照“大岗设置、提高效率”的原则，齐鲁石化8家基层单位先后实施“内操系统化，外操区域化”横向整合“细、碎、小”岗位；9家基层单位以工作量饱和度为基础，纵向减少岗位层级。截至12月底，齐鲁石化共减少岗位208个。同时，按照“主业人员精干、辅业人员精练、后勤人员精减”的目标，引导富裕人员向生产主业板块有序流动。
“上了几个班感觉怎么样啊？”炼油厂重油加氢车间的张承娟关切地询问刚转岗过来的王健军。“大家对我蛮好的，环境我也能适应，就是感觉要学的东西太多了。”王健军答道，“放下抡了几十年的炒勺，拿起扳手拧阀门，刚开始还真不习惯。”他说。王健军是11月份从后勤食堂转岗到炼油厂生产一线的，像他这样的转岗员工在炼油厂已有500多人，占全厂总人数的近三分之一。后勤和辅业人员向生产一线流动已成为常态，截止12月底，齐鲁石化2019年跨单位优化调整员工301人，确保了主业板块用工的补充与替换。
　　截至目前，12家基层单位已达到2019年“三定”工作控制目标。
三项制度改革深入推进——
员工工作积极性充分调动
2018年12月17日，《齐鲁石化报》一版头条刊登了评论员文章《付出真努力才有好收成》，在广大员工中产生了强烈共鸣，文章的主题有助于员工牢固树立起“工资是挣出来的”理念。企业与员工的利益紧密相连，是命运的共同体，要想自己有好收成好收入，追求更高的美好生活，那么企业就要有更好的经济效益。
　　三项制度改革，即干部人事制度改革、劳动用工制度改革、收入分配制度改革。核心就是建立干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场机制，使员工工作积极性充分调动起来。2019年3月份，公司对14家二级单位进行人工成本利润率先进指标和进步指标月度绩效专项考核，初步建立起与市场价位相适应、与效益和人工成本利润率相挂钩的分配机制。
　　干部员工转观念见行动，积极维护装置安稳运行，不断提升劳动生产率。2019年，炼油板块累计加工原油1203.27万吨，完成利润7.12亿元，在集团公司八大炼化企业中排名第三。“现在干多干少不一样了，大家都认识到企业效益给个人收入带来的变化，都在主动工作，重活急活儿抢着干，各个班组更是力争将工艺指标调到最优，确保装置长周期运行。”炼油厂催化裂化车间党支部书记曲庆峰对此深有感触。
　　分配机制的改变从根本上促进各单位用工观念的转变，许多单位由向公司要人逐渐改变为主动对外输出人员。
12月12日，经船方、天津LNG项目部和商检三方计量数据联合确认，2019年天津LNG接收站已接卸天然气突破600万吨，达到年设计接收能力的2倍。“我们从齐鲁人身上感受到了‘石油精神’。作风硬朗、敢打敢拼、认真精准、专业专注，他们用实际行动赢得了我们的高度认可和尊敬。”中国石化天津LNG接收站运行处副主任郑清鑫，对齐鲁石化外派员工给予了高度评价。
　　像天津LNG项目这样，通过调动(阶段性调动)、借聘借用、业务承揽等方式，加大对外人力资源输出力度，海南炼化、宁夏能化、黄岛油库、工程质量监督总站、青岛LNG、天津LNG，走出去发展的齐鲁员工遍及全国。
　　截至12月底，公司持续推进“走出去”相对增效1.23亿元，用工总量降到了1.8万人以内，用工总量下降了，劳动效率却高了，“三定”工作和三项制度成为推动企业基业长青的“动力源”。
“三化”改革不断深化——
企业轻装上阵更有竞争力
2019年12月1日上午，齐鲁石化检验计量中心衡器无人值守项目顺利进入试运行阶段，操作人员通过远程控制系统监控汽车衡，大屏幕上展示着各个衡器现场的清晰画面，公司所有的衡器都将在这里集中专业化管理。
“三化”即专业化、社会化、市场化，“三化”改革使企业轻装上阵更有竞争力。不仅仅是衡器专业化管理，今年以来，塑料厂成品车间包装线维修业务整合至运维中心、相关单位的非生产电气维护维修业务优化至后勤服务中心、后勤服务中心电气车间和计量专业人员成建制划转、衡器计量业务分批优化整合……一系列举措进一步提高了专业化运行效率和管理水平。
7月29日，检验计量中心计量测试所接到青州车辆段的电话，他们刚检修好的10辆铁路罐车要交付使用，需要马上对罐车进行检定检测。罐车检定人员携带工具仪器，随即奔赴现场。这是计量专业市场化运营的一幕。
　　运维中心、检验计量中心、培训中心、天齐宾馆、研究院、消防支队等6家专业化单位，发挥管理、技术和人力优势，组建运营团队，积极开拓市场，全年增收创效1341万元。
　　齐鲁石化还积极探索非核心业务外包管理，科学合理让渡经营权和管理权，进一步提升工作效率，为生产经营提供了有力支撑。同时，鼓励“自己能干的活自己干”，业务外包及外委转自干节资1074万元。
11月15日，淄博市审批服务局正式核准了淄博新联工贸有限责任公司注销申请，下达了《准予注销登记通知书》。作为齐鲁石化今年五大攻关项目之一，新联公司注销工作的顺利完成，使历史遗留问题解决获得新突破。威海华海宾馆挂牌转让处置方案获得总部批复并顺利摘牌成交，其他相关机构转型发展正在加快步伐。“四供一业”分离移交改造任务陆续收尾。市场化操作、合同化管理，合法合规地解决好历史遗留问题，齐鲁石化将进一步摆脱掣肘、轻装上阵。
　　改革是由问题倒逼而产生的，又在不断解决问题中深化。时至今日，齐鲁石化面临着复杂形势和严峻挑战，唯有坚定不移地深化改革，才能不断取得进步，创造更有利的内外环境，实现企业、员工、社会的协同发展，达到互惠共赢的美好目标。
　　（记者　王斐）