2018年以来，按照集团公司深化改革、“瘦身健体”、提质增效工作要求，齐鲁石化锐力推动组织人事改革工作。首先从精简组织机构、整合相近岗位入手做好改革的“减法”。同时，又利用组织精准培训、盘活用工存量，跨单位、跨专业交流等措施，进一步盘活人力资源做好“加法”，以破解影响公司改革发展的“难题”，进一步增强企业改革活力，促进工作效率提升。
精简组织机构做减法“瘦身”
4月13日，公司社区管理部、车辆管理中心、生活管理部三家单位整合成立后勤服务中心。新成立的后勤服务中心按二级单位列编，原有的三家单位进行了机构、人员、资源、工作流程梳理优化，3家单位的处级干部由原来的15人减少至9人，机关科室优化减少了6个。公司通过精简处级机构，将业务相似、权责相近的处级机构进行整合，打破了单位管理的壁垒，实现了资源有效整合，提高组织效率。
　　同时，公司打破基层单位“大而全、小而全”的构建模式，进一步推行区域化管理模式，逐步优化基层机构设置。今年一季度，公司科级机构减少17个，其中原生活管理部科级机构由原有的24个精简到13个，精简比例45.8%。精简行政机构的同时，整合党建力量，塑料厂等14个基层单位对机关党支部优化合并，基层党支部减少32个。
　　在此基础上，公司按照“因事设岗、以事定职、最优结构、岗位最少、效率优先”的原则，合并工作量较小岗位，撤并工作内容相近岗位，进一步优化机构内部岗位设置。信息中心通过规范岗位名称、优化岗位设置、确定岗位职责，将机关22个岗位优化为10个。热电厂将分散在不同车间的8个控制室整合，成立中心控制室，将锅炉、汽机、电气、脱硫、供电车间的工艺、设备、电气、仪表等专业技术人员集中起来办公，大大增进了技术交流和学习研讨，提高了工作效率。
盘活人力资源做加法“健体”
　　公司利用开展“精准”培训，提升员工业务技能“做好”加法。今年以来，公司结合精准培训工作，大力实施“五个一批”员工培养锻炼计划，以打造一支数量充足、结构合理、素质优良、作用突出的“三型”(知识型、技能型、创新型)干部员工队伍，实现从“数量型”向“质量型”的转变，提高劳动生产率。
　　据统计:今年以来，公司从厂二级单位机关到车间班组，通过组织选拔、个人报名等形式，从13家生产单位中确定了“五个一批”人选2687人。其中，技能操作2198人，占1月份在岗人数的19.6%。“选树一批装置操作骨干”、“培训提高一批生产操作主力”的人数分别达到719人、837人，占1月份在岗人数的5.2%和6.1%。
　　今年以来，公司通过有针对性地开展“精准”培训，不仅提升了员工技能，而且有效解决了自身存在的问题。在这一点上，很多单位已经尝到了甜头。第二化肥厂利用检修时机，组织对全厂设备、工艺人员进行气化炉结构、炉砖使用寿命、气化炉烧嘴结构等进行精准培训，将检修现场变成精准培训的课堂；氯碱厂多次组织员工到公司重点项目氯乙烯车间新建焚烧炉现场学习新工艺、新技术，将精准培训带到现场，促使重点培养人才快速成长；腈纶厂组织党支部书记到烯烃厂裂解车间党支部交流学习，坚持问题导向，借鉴他山之石，有针对性地解决新形势下基层党建抓什么、怎么抓的问题等。
　　与此同时，公司通过积极优化用工，盘活用工存量“做实”加法。公司从整体利益出发，在对基层单位内部优化调整基础上，打破厂际围墙对人事改革阻碍，在公司范围实施跨单位用工统筹配置、优化调整，引导公司关停装置人员向生产一线流动。公司按照地方政府“化工企业进区入园及城市规划”相关要求，对丙烯腈装置停工后进行人员优化调整，148名员工充实到炼油厂、烯烃厂等缺员岗位，补充了炼油厂、烯烃厂的用工缺口，实现了公司内部人员有序流动。
　　在此基础上，公司从跨专业交流延伸长度，跨单位交流拓宽厚度入手，本着以用为本、急需优先的原则，认真梳理骨干人才年龄、学历、岗位等基本情况，组织各单位开始分专业、分岗位、分层次交流培养骨干人才，以增强人才队伍活力，促进整体素质提升。今年一季度，公司组织跨单位、跨专业交流培养骨干人才91人次，有效畅通了培养渠道，拓宽了人才发展的空间。(马国强　鞠玲玲)